«Memoria Histórica de CECAN»

Cali, 26 de octubre del 2020

Segunda entrega.

Metodología: Entrevista escrita con cuestionario envíado por los interesados en el proceso de la organización, nacida en el año 1972 en Cali Colombia.

Esta segunda entrevista se hace a partir del cuestionario envíado el anterior 20/10/2020  por el señor Jairo Duque, quien trabajó con CECAN en los años 90 del siglo pasado, como asistente de la Dirección y, quien desde hace cerca de 20 años vive y trabaja en California USA, desempeñándose como periodista.

¿Qué tipo de organización dejó construída el padre Daniel?

R/ El padre Daniel dejó una organización de carácter cívico y pastoral que giraba en torno a su liderazgo y a la buena voluntad de líderes comunitarios del barrio Antonio Nariño de la ciudad de Cali, que contó además con el  apoyo de amigos de él, que lo ayudaron  en su idea de crear una institución con perfil comunitario y con independencia de la iglesia institucional católica.

¿En qué estado de desarrollo le tocó asumir el liderazgo del proyecto?

R/ Si llamamos proyecto al conjunto de la obra comunitaria que Daniel había emprendido, podría decir que el componente de capacitación ya funcionaba cuando ingresé a la entidad, aunque en el período post Daniel, éste se reenfocó, se diversificó y se consolidó como opción formativa para la comunidad del entorno.

El trabajo propiamente pastoral que Daniel hacía en simultánea, obviamente que no tuvo continuidad, por cuanto nuestra desvinculación de la iglesia y particularmente de la parroquia del barrio, fue casi inmediata al atentado y posterior fallecimiento del padre.

El trabajo de orden comunitario y político, tuvo serios baches, puesto que tanto al interior de CECAN, como en el entorno, se vivió un período de reacomodos de los agentes y factores  de poder: líderes pastorales, líderes del barrio, líderes de algunos movimientos políticos  cercanos al proceso, líderes internos en la Comunidad Asuncionista, líderes internos de entre los funcionarios activos, presiones extremas de organismos de seguridad y militares; presiones de la jerarquía eclesiástica,  inicio del proceso de demanda legal ante el Estado por el atentado y muerte del padre;  todo lo cual, significó que las dinámicas fluídas que Daniel traía con estos actores, se vieran alteradas, además, porque mi presencia en el escenario, era vista como “no legítima”, “recién llegada”, “inconsulta” de parte del padre con los actores que reivindicaban tener derecho a ésta y en definitiva, se percibía adentro y afuera, que había un estilo diferente en el manejo de estas relaciones.

¿Qué tipo de organización es CECAN después de sus 35 años de gestión?

R/ CECAN hoy es una típica organización no gubernamental-ONG- con perfil de “empresa social” y lo digo así, para precisar que no logró configurarse como una organización comunitaria  sólida, ni tampoco se convirtió en un conector entre el movimiento social y el político, como lo había supuesto Daniel.

¿Cuál ha sido el mejor momento de CECAN a la luz de los resultados? (Participación Social, económico, medioambiental, desarrollo empresarial, desarrollo educativo y capacitación técnica)

R/ CECAN ha tenido en su historia momentos muy importantes desde el punto de vista de su significado y del impacto de sus resultados.

Podemos mencionar que el primer momento de brillo, lo logramos en octubre de 1988, cuando, como una estrategia de sobrevivencia y para encontrar la ruta de la institucionalización de nuestro trabajo, convocamos un gran foro nacional sobre la capacitación técnica y su aporte al desarrollo del país. Este evento nos posicionó en el escenario educativo, nos conectó con instituciones y líderes de la región y minimizó la presión que teníamos de parte del Ejército y de organismos de seguridad, por cuanto sobre la obra,  recaía la sospecha de que éramos una máscara de grupos subversivos. Este evento fue pues, nuestro “rito de pasaje” para ganar legitimidad en el medio y comenzar a trascender a Daniel.

Un segundo momento de brillo lo vivimos comenzando los años 90, cuando emprendimos lo que llamamos el “Plan de Desarrollo Institucional” 1990-1994. En esta época fuimos fecundos en la creación de instituciones y programas conexos al trabajo principal y es así como  fundamos el colegio, el instituto de formación tecnológica superior, la cooperativa multiactiva, el centro de desarrollo tecnológico, el centro de desarrollo comunitario, el centro de comunicación y la comercializadora.

Un tercer momento de brillo lo tuvimos cuando celebramos los diez años de trabajo educativo en 1992, con la visita de una numerosa delegación de la familia Gillard, que viajó desde Bélgica a reconocer lo que era la continuación de la obra iniciada por su familiar, el padre Daniel. En estas celebraciones, tuvimos el importante respaldo del Alcalde de la ciudad, Dr. Rodrigo Guerrero y de su esposa, la Sra. María Eugenia Carvajal. Este espaldarazo se explica, por las muy estrechas relaciones que el padre logró tener con los mayores de la familia Carvajal, dueños de la empresa Carvajal S.A, quienes siempre acompañaron a Daniel en sus sueños de intervención social con la población más pobre de la ciudad.

Un cuarto momento de brillo lo vivió la organización cuando sin ningún tipo de respaldo político e institucional, fuimos escogidos por el ICBF Valle, con quien ya trabajábamos en capacitación desde 1988, para ponernos al frente del manejo integral de la llamada “Cárcel de menores Valle de Lili” en 1994.

Un quinto momento de brillo lo tuvimos a finales de los años 90, cuando logramos consolidar la alianza estratégica con CONFESAL y FESALC de España (gremios de empresas recuperadas y gerenciadas por trabajadores en España). Esta alianza significó incluso que abriéramos una oficina de representación comercial en Barcelona y que  presentáramos a la sociedad vallecaucana este acuerdo empresarial, con el respaldo de la Cámara de Comercio de Cali, en cuyas instalaciones realizamos el evento institucional con autoridades de la comarca y dirigentes gremiales y sociales del territorio.

Un sexto momento de brillo lo vivimos en el año 2005, cuando salimos airosos de la ley de insolvencia a la que nos tuvimos que acoger, cuando se quebró el sistema cooperativo colombiano en 1999 y nuestra cooperativa por incidencia de los factores externos que se dieron en su momento y por malos manejos gerenciales y administrativos de los funcionarios que la manejaban, posibilitados por nuestra falta de control,  arrastró con sus pérdidas la caja y la estabilidad de la organización, al punto de  obligarnos a recurrir a esta ley de amparo ante nuestros financiadores bancarios, para no desaparecer.

Un séptimo momento de brillo lo tuvimos en el año 2007, al ser seleccionados por la OIM, la Cooperación Española en Colombia y la Fundación de agricultores solidarios de España, para ser los operadores en el Valle del Cauca del programa MLTC -migración laboral temporal y circular- con el cual, logramos llevar a 350 campesinos y jornaleros del campo de 9 municipios vallecaucanos -Dagua, Darién, Trujillo, La Victoria, Versalles, El Dovio, Sevilla,  Caicedonia y Cartago-,a trabajar en labores de siembra, cosecha y postcosecha en las comunidades de Cataluña, Islas Canarias, Castilla, Extremadura, Valencia y Andalucía.  Después de 13 años, aún siguen viajando temporalmente algunos de los seleccionados en el período del proyecto -2007-2010-, el cual entre otras razones se redujo  al máximo, por los efectos de la crisis española del año 2008.

Un octavo momento de brillo lo vivió la organización cuando en el año 2009  logramos que el gobierno Catalán de España, nos apoyara para la creación de un fondo de apoyo a vivienda prioritaria, con el cual logramos en alianza con la Fundación de Monseñor Jairo Uribe de Cartago, entregar 150 viviendas a campesinos y familias de estrato 1 en Darién, Cartago, La Paila y Caicedonia, municipios en los que hacíamos trabajo de apoyo al emprendimiento informal y a la micro y pequeña empresa urbana y rural,  con nuestros aliados Catalanes.

Un noveno momento de brillo lo vivimos en el año 2011 cuando adquirimos el Canal 2 de televisión de Cali,  e iniciamos  nuestro trabajo educativo y de formación ciudadana, a partir del medio de comunicación audiovisual,  conformando con base en el Canal el “Sistema Informativo CECAN MEDIA” que agrupa al Canal 2,  www.canal2.co, la emisora online www.cecanstereo.com, la revista digital www.cecane3.com y el Centro de pensamiento Daniel Gillard dedicado a la promoción de foros y debates de los más variados temas de interés local, regional,  nacional e internacional.

Un décimo momento de brillo lo tuvimos cuando conseguimos abrir en el año 2015, nuestra “Escuela de Gastronomía” en la que con el apoyo de cooperación holandesa, hemos formado rápidamente para el trabajo, en la industria gastronómica, de alimentos, hotelera y de turismo, con altos índices de aceptación en la comunidad, a más de 400 jóvenes exguerrilleros, exparamilitares, expandilleros y miembros de minorías étnicas y de  hogares desplazados por el conflicto interno colombiano.

¿Podría hablarse de un MODELO CECAN en cuanto a concepción holística de intervención social en los sectores populares de Cali y la Región? (Áreas Educativa-Corredor educativo-, de Capacitación, Social/comunitaria -Mujeres y jóvenes-, desarrollo microempresarial, Comunicaciones -Imprenta, Radio y TV)?

R/ Sí. Todo el esfuerzo histórico siempre se ha fundado en una comprensión lo más holística e integral de la realidad. Sin embargo, habrá que aceptar que ha sido más la claridad teórica que la capacidad ejecutiva real, sin querer decir, que no hayamos logrado, como ya antes mencioné, hitos importantes en la dirección de lo que es nuestro discurso institucional en la etapa post Daniel: “No trabajamos por los pobres. Luchamos contra la pobreza”.

¿Podría hablarse de que bajo su gestión CECAN ha sido un laboratorio de formación de liderazgos en lo social, comunitario y político (en términos sociológicos y no partidistas)?

R/ Sí. La evidencia está en el medio. Muchas personas que han trabajado con CECAN, así como muchos de nuestros egresados, tienen roles importantes en las empresas, en la comunidad y en el gobierno local y regional.

Caracterice el modelo de Dirección que usted aplicó desde 1985. Sus etapas y factores que influyeron.

R/ El modelo de dirección que apliqué, particularmente hasta finales de los años 90, fue muy directivo y con una metodología de acciones vs resultados, en contraste con los modelos discursivos  que no se atrevían a desafiarse en la acometida de acciones concretas en y con las comunidades intervenidas. Este estilo de liderazgo siempre tuvo como premisa, que la intervención social y económica de CECAN, debía apuntar a un cambio cultural y no solo a una solución pragmática y coyuntural  en capacitación o emprendimiento. En lo fundamental, considero que en los primeros 15 años, mostró resultados importantes, aunque es necesario admitir, que desgastó relaciones personales e ideológicas con muchos colegas. Preciso el período de tiempo hasta finales de los años 90, porque hasta este momento, CECAN llegó a tener vinculadas más de 150 personas en sus diferentes programas e iniciativas. El segundo período, a partir del año 2000, se caracteriza porque la nómina se redujo drásticamente, por cuanto el período de insolvencia nos obligó a una reingeniería dolorosa, que implicó la desaparición de programas y centros de actividad, así como a vivir  una época de enormes dificultades financieras que casi nos hacen naufragar, para lo cual me gusta caracterizar la experiencia con el símil del enfermo de cáncer, que viéndose muy afectado, aplicándose una quimioterapia intensiva, finalmente logra superar la enfermedad, saliendo de ella en una situación de extrema debilidad y agotamiento. Exactamente así salimos en el año 2005 de este período de intensas negociaciones con proveedores financieros, que entre otras, nos llevaron a liquidar prácticamente todos los activos institucionales, para salvar el capital simbólico de la obra y para guardar una pequeña base, con la que reiniciar actividades permanentes. La reducción en la plantilla de personal vinculado, la tercerización de algunas actividades y los nuevos énfasis programáticos, ya no requieren el gigantesco esfuerzo formativo que teníamos con el personal en los primeros 15 años de nuestra gestión.

¿La lógica empresarial dominante en el enfoque directivo suyo, fue acertada de acuerdo con el fin social concebido en el proyecto de Daniel Gillard?

R/ Creo que de no haber ocurrido el desastre del año 1999, la concepción de hacer de CECAN “Una empresa social para el desarrollo de la región”, hoy tendría resultados muy importantes que mostrar. Lo anterior no significa que no tengamos resultados, pues a pesar de las dificultades antes dichas, aún hoy, seguimos teniendo un reconocimiento muy marcado en la región, como una de las ONG más representativas de la comarca.  En cuanto a la correspondencia de este enfoque con el proyecto concebido por Daniel, tengo la íntima convicción de que el padre se sentía entrampado ante su sueño, pues alcanzaba a comprender que no bastaba la buena voluntad de quienes estaban a su alrededor, si no lograba que la organización encontrara un norte de sostenibilidad y sustentabilidad, entendida la primera como el equilibrio financiero y logístico para mantener sus acciones y la segunda, como la pertinencia con el discurso de desarrollo, de inclusión social y de participación cultural y política que subyacía en su sueño.

¿En qué estado de ejecución y desarrollo se encuentran los programas de las estrategias “Corredor educativo”, “Capacitación Técnica”, “Promoción Microempresarial”, “Intervención social y comunitaria”, “Producción de bienes de capital”, “Comunicaciones”, “Cooperativismo”.

R/ Ya comenté antes que la reingeniería a la que nos abocamos fue dolorosísima y eso explica que el concepto de corredor educativo se hubiera truncado, puesto que el Instituto de Carreras Tecnológicas que fundamos y del que ya teníamos egresados, tuvimos que venderlo en el año 2002. Igualmente el Centro Tecnológico de metalmecánica y madera lo vendimos y en consecuencia el proyecto bandera de diseño, fabricación y comercialización de bienes de capital para micro y pequeña empresa, también se abortó. En cuanto a la cooperativa multiactiva de crédito, ya maltrecha por la quiebra referida, la negociamos con una de las entidades financieras acreedoras.

En síntesis, de los programas precedentes, en la actualidad se mantiene a pesar de la pandemia, con estrecheces   financieras,  el colegio de preescolar, primaria y bachillerato.

El centro de capacitación con gastronomía, confección, medio ambiente y turismo opera con el agravante que en la actual crisis pandémica, los recursos se han cortado y las condiciones logísticas de operación se han complicado, así como las fuentes de empleo y emprendimiento para nuestros egresados. Las condiciones del recrudecimiento de la guerra territorial en el sur del Valle y el norte del Cauca, nos obligaron a descartar la ampliación de nuestra escuela con una nueva sede en Puerto Tejada.

 El sistema CECAN MEDIA como área de comunicaciones sigue activo, reconociendo que su sostenimiento también se ha complicado, puesto que en épocas de crisis, primero se come y si queda, se invierte en intangibles como publicidad, información  y medios.

 El apoyo a micros y pequeñas empresas mediante labores de carácter gremial, al interior de varias instancias representativas en la región sigue siendo parte de nuestro portafolio, precisando que ya no realizamos programas de asistencia técnica ni de promoción comercial como los que tuvimos en nuestra época dorada. Sin embargo, el papel que cumplimos en defensa de temas de interés para los emprendedores formales e informales, para el reconocimiento de la empresa como unidad básica de cohesión social y de generación de riqueza común, sigue siendo nuestro norte.

 El apoyo al trabajo comunitario de jóvenes, mujeres y líderes vecinales, con apoyo logístico y de convocatoria, es de nuestra esencia y de hecho, nuestra sede es referente para muchos grupos organizados de la comunidad, los cuales acogemos e impulsamos en los más diversos temas de interés colectivo.

Actualmente participamos de una empresa colombiana que diseña y fabrica equipos de salud para personas en situación de discapacidad por lesión medular  y exoesqueletos para la industria -manejo de peso y carga en operarios-, haciendo gestión comercial e impulsando el programa de inclusión sociolaboral con personal discapacitado.

también y como resultado del programa “negocios inclusivos” que impulsó la oficina del gobierno conocida como  Acción Social, con el apoyo de  la Andi -Asociación Nacional de Empresarios-  y el BID en el año 2012 y, en el cual fuimos operadores de un proyecto de reciclaje de aceite de cocina vegetal para su posterior transformación en biodiesel, logramos  consolidar la alianza con una  empresa que trabaja para Ecopetrol, posibilitándonos  operar la cadena logística de recolección  del  aceite, integrando un grupo de recicladores de Cali y otros municipios del Departamento, para su posterior entrega a la  empresa transformadora del producto. Atendemos clientes de hoteles, restaurantes y  cajas de compensación familiar de la región con resultados de  crecimiento   sostenido, que nos permiten la vinculación de personal reciclador de oficio y trabajar en un tema ambiental de urgente atención.

 Igualmente tenemos  vinculación con asociaciones de campesinos, mediante nuestro trabajo desde la escuela de gastronomía, procurando impulsar las economías campesinas y locales, con un comedor comunitario y con un punto de venta de Fruver -frutas y verduras-.

¿Cuáles han sido las mayores dificultades en la ejecución del proyecto integral CECAN.  Cuál, el momento más crítico durante su gestión?

R/ Indudablemente el momento más doloroso fue el período 1999-2005. Llegamos a la crisis de 1999, porque además de los factores externos de la economía colombiana, habíamos cometido errores fatales tanto en la cooperativa como en el centro de desarrollo tecnológico. En la primera nombramos un equipo gerencial al que no le hicimos referenciación adecuada y resultó que al interior de la cooperativa tuvimos un grupo delincuencial de cuello blanco, que ya antes había robado al Banco Mundial de la Mujer, sin que nos hubiéramos percatado de ello. Además de no referirlos con rigurosidad, les entregamos mucho poder, al punto que prácticamente la caja de la empresa se manejaba autónomamente, aprovechando los escasos  conocimientos informáticos y de gestión crediticia financiera que teníamos en la Dirección de la entidad. En el segundo, invertimos demasiado dinero en el proyecto bienes de capital, sin un seguimiento estricto y al final, entre otras,   perdimos la oportunidad de convertirnos en proveedores de bienes de capital para una entidad de cooperación holandesa que la habíamos convencido de adquirir equipos con nosotros para donarlos a organizaciones de otros países, porque la calidad y la oportunidad en la entrega de los equipos no la logramos cumplir. Puedo afirmar como lección de este desastre, que en nuestro caso se cumplió el adagio: “El que se riega mucho, la vida lo recoge”.

¿En los casos de programas que no alcanzaron consolidación y desarrollo, cuál es el peso que corresponde a factores externos (Políticas gubernamentales, situación del país, agentes externos) y qué responsabilidad le corresponde a factores internos institucionales de CECAN, en el período de su gestión?

R/ Creo que en las respuestas anteriores queda clara la situación a que alude la pregunta.

¿Cómo impactó a CECAN el proyecto de administración del  Centro Valle de Lili?

R/ Como decisión gerencial cuando tomamos el mando de Valle de Lilí, lo hicimos porque aspirábamos a convertir la cárcel de menores, en un centro de referencia latinoamericano en resocialización de jóvenes infractores de la ley penal. De hecho, conseguimos el apoyo de entidades americanas y europeas que vieron con mucho interés la propuesta. Lamentablemente, a la luz de los hechos históricos, creo que fuimos utilizados por la administración de ICBF para sacar del juego a la Comunidad de Padres Capuchinos quienes manejaban el centro y con quienes tenían muchos conflictos, usando una organización sana, inexperta  e “ingenua” como CECAN para que se pusiera al frente de semejante desafío. Al final, ocurrió lo obvio. CECAN no tenía ningún respaldo político y ni el ICBF ni la clase política estaban dispuestos a permitir que manejáramos presupuestos muy importantes, sin mediación y aprovechamiento de los políticos interesados.

CECAN salió del centro contra su voluntad. La historia no nos deja mentir y en tan solo un año, mostramos resultados extraordinarios. Pero precisamente para mostrar esos resultados, comenzando por la cabeza de la organización, nos volcamos todos sobre Valle de Lilí y asumo que en esa circunstancia comenzó a incubarse el descalabro futuro que en 5 años haría crisis.

A la vista del tiempo, aunque de haber funcionado el modelo propuesto, hoy seríamos entidad de referencia en el tema, las dificultades presentadas convirtieron la decisión en un error estratégico y desconfiguró la dinámica de crecimiento y consolidación sostenida que traía la organización en cada una de sus áreas y proyectos de intervención.

¿A qué atribuye la alta movilidad del personal vinculado a sus equipos de dirección?

R/ Dije en otra pregunta anterior, que indudablemente el estilo directivo impuesto terminó desgastando a muchas personas y acepto la responsabilidad que me cabe, en algunas medidas extremas de trabajo y de exigencia, que terminaron pasando la cuenta de cobro a las personas y a la organización.

De la misma manera, planteo la reflexión que siempre me he hecho a partir del momento en el que  comencé a impulsar el primer plan de desarrollo institucional de CECAN 1990-1994, el cual preparamos entre los años 1988 y 1989: En ese momento consideraba que lo más difícil de conseguir serían los recursos financieros, que no eran pocos, pues asumía que la gente sería fácil de conseguir y de comprometer. Al final resultó que conseguimos los recursos financieros necesarios, con una facilidad extraordinaria, parte por la solidaridad de la cooperación internacional con el símbolo vivo de la obra iniciada por el padre Daniel, parte por la esmerada preparación del plan institucional. Por el contrario, la lucha siempre fue el personal a vincular. Aunque en la historia de CECAN existen muchos nombres de personas muy comprometidas y capaces, también es menester aceptar que por cada persona con esa distinción, habían 4 o 5, o mal preparados, o poco comprometidos, o definitivamente irresponsables y en algunos pocos casos, deshonestos.

¿Si Daniel estuviera frente a usted en estos 50 años, qué reporte de gestión le daría?

R/ Creo que hemos hecho el camino. Que la obra sigue viva y con mucho potencial. Que hay resultados evidentes y contrastables. Que se mantuvo la obra al margen de la voracidad de los políticos, de los líderes comunales venales, de los apetitos eclesiásticos, del manejo inescrupuloso de agentes privados que se hubieran lucrado de la organización.

Creo que hemos resistido las tempestades, que no han sido pocas. Creo que hemos mantenido la dignidad institucional de la obra. Su respetabilidad. Creo también que hemos cometido muchos errores, afrontándolos sin otra obligación que nuestro juicio del deber ser y del deber hacer.

¿Cómo evalúa el papel de los Asesores de CECAN en las diversas etapas y programas?

R/ En general por mi formación gerencial y política, creo muy poco en los asesores, pues casi todos cobran por ver la vaca engordar y cuando ante su mirada se enflaquece, el problema jamás es de ellos, es del pasto o del pastor.

No obstante este juicio, en CECAN hemos tenido en diversos momentos y épocas de su historia asesores de varias niveles y especialidades. Algunos fueron más solidarios y determinantes que otros. Más sabios en sus consejos que otros. Más consecuentes en su papel que otros. Pero hoy a la luz de nuestra historia lo digo sin vacilaciones: todos son prescindibles.

¿Qué peso tuvo en su gestión y como impactó a CECAN la táctica de financiación vía la Cooperación Internacional?  ¿Aún es un recurso viable para el CECAN de hoy?

R/Cuando llegué a CECAN en 1984, aún se hablaba de obras sociales, entidades de beneficencia, obras de caridad, entidades filantrópicas. Casi todas originadas en la iglesia o en aportes de personas e instituciones o empresas solventes que hacían caridad calificada a través de ellas.

En 1986, en el gobierno del presidente Barco, y cumpliendo las directrices de las Naciones Unidas, comienza a hablarse en Colombia de las organizaciones no gubernamentales -ONG-. En mi opinión su proliferación obedeció a la estrategia de contención de los liderazgos sociales autónomos  que cada vez cobraban más importancia, para lo cual, ponerlas de cara a fuentes de financiación internacional, parecía darles un estatus de poder inexistente hasta ese momento. Era el inicio del modelo neoliberal: “Menos Estado. Más mercado”. Ese estatus, esa financiación y ese carácter terminaron desvirtuando el movimiento social orgánico, para convertirlo en un movimiento social de partes interesadas en la financiación de diversas actividades, sin tener en cuenta que en esta financiación se inoculaba su inocuidad para la lucha social.

De hecho, en 1986, me tocó asistir en nombre de CECAN, a la transformación de PROCALI, asociación de obras sociales y entidades sin ánimo de lucro de la ciudad, en la Federación Local de ONG y me tocó asistir en su nombre a la constitución de la Confederación Nacional de ONG, hecho con el que se inauguró la nueva etapa geopolítica en las relaciones de países del norte con organizaciones y movimientos de países del sur. A la postre la primera presidente de la nueva Confederación fue la exministra de Estado Lilian Suarez Melo. Creo que este solo hecho, ya indicaba la magnitud de la bazuca ideológica, programática y financiera que comenzaba a tomar forma, ante sociedades en ebullición y descontento, con Estados cada vez más débiles y proclives a la “iniciativa privada”, sin aclarar quienes estaban detrás de la tal iniciativa de avasallamiento estructural.

A medida que el discurso neoliberal se fue asentando en la mayoría de países del globo, más y más actores entraron al baile de la cooperación y fue así como llegaron ya no solo las agencias de desarrollo de los países del norte, sino también los gremios, los bancos, las empresas, los partidos políticos y las iglesias a la fiesta. En el sur, además de las llamadas originariamente obras sociales o de caridad, con un pretendido discurso más elaborado pero igual de engañoso, comenzaron a entrar fundaciones, asociaciones, grupos y movimientos de toda clase, especialmente conformados por “intelectuales y profesionales” autónomos de las fuerzas políticas que marcaban la confrontación social,  hasta que al final las empresas, los gremios y la clase política de nuestros países comprendieron que estaban ante un filón importante para la obtención de recursos dinerarios importantes, casi sin ningún control.

Mientras organizaciones como CECAN, que ya  existíamos cuando el nuevo orden de la cooperación internacional se impuso, comenzamos a disputar los recursos de cooperación con otros demandantes, quizás más hábiles y conectados y a perder terreno en estos escenarios, la cooperación fue cambiando su portafolio de donaciones al de inversiones y préstamos -nosotros mismos lo vivimos en carne propia con los préstamos recibidos para fondear la cooperativa de crédito y el centro de desarrollo tecnológico-, hasta casi desaparecer el concepto de cooperación internacional al desarrollo.

Hoy a nivel global, las condiciones de cooperación internacional casi siempre son de grandes conglomerados allá y acá y con su poca oferta, la geopolítica mundial consiguió que muchas organizaciones nacidas como obras sociales, o bien desaparecieran o terminaran reducidas a ser contratistas de los Estados municipales, regionales y nacionales, asumiendo por tanto, que en esas condiciones, su autonomía casi desaparece, así como su voluntad y capacidad de confrontar el régimen de gobierno por asuntos sensibles al interés público.

En consecuencia, hoy muchas de las llamadas ONG no son más que entidades contratistas del gobierno, que además sirven de mampara a políticos y contratistas deshonestos, para traficar con los dineros públicos.

En conclusión, en su orden CECAN hoy se mantiene con recursos propios de facturación de sus  servicios y productos. Con recursos de contratos con terceros, entre los que contamos el municipio de forma ocasional. Con recursos de préstamos para capital de trabajo. Con recursos de cooperación internacional en montos cada vez menores y para proyectos o programas específicos.

Siempre habrá que tener  en cuenta que actualmente CECAN tiene una plantilla de personal que no supera la tercera parte de la que tuvo a finales de los años 90 y como ya expliqué, esto es así, no solo por la desaparición de las unidades programáticas más densas, tales como la cooperativa, el centro de desarrollo tecnológico y el centro de formación superior, sino también por las nuevas metodologías  de ejecución de los diferentes proyectos y programas y las nuevas modalidades de contratación que las circunstancias operacionales imponen.

José Alberto Tejada Echeverri

Director

Sistema Informativo CECAN MEDIA

joaltejada@gmail.com

3182050668 Cali Colombia.

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